西南铝压厂推行品种项目负责制

   厚板制造部试点运行取得初步成效后，西南铝压延厂以此为契机，将全厂的出产计划和技术系统职员重新进行了整合，成立了7个项目组，并按照不同职能对其进行分工，其中5 个项目组按照合同订单区分，打破了传统的合同治理模式，采用从投料到成品入库全程跟踪控制的方式，确保工序进度和产品质量全面受控。项目组成立之后，由于职能的整合，预拉伸板从合同下单到最后包装出厂，所有流程全部纳入项目组的职责范围，各工序都处于可控状态。

  为进一步探索快速、高效的出产治理模式，西南铝压延厂将厚板制造部作为试点，率先在此推行品种项目负责制。

   为探索国有企业市场化转型的新路子，近日西南铝压延厂针对长期制约产品质量晋升和交货期难以保障的难点题目，推行品种项目负责制。在产品出产过程中，不管哪个工序泛起题目，都能及时得到处理解决。

　“之前我几乎天天都能接到客户的电话，有催货的，有投诉产品质量题目的。

   据先容，某合金产品属于重点产品，在一次出产过程中因为退火轨制工艺未敲定，导致该产品停滞在退火工序长达50 天无人过问，而这仅仅是该厂各系统沟通协调不畅影响出产经营的一个缩影。这一全新的平台和载体打破了传统模式下出产、技术、设备等系统各自为政的局面，进步了运营效率。

   每份订单从产品订货、原料进入到正式出产和最后的产品入库以及市场服务，全过程均由对应的项目治理团队跟踪负责。 ”西南铝压延厂厂长杨璐感叹。自2013年11 月份以来，西南铝压延厂某重点产品成品率同比进步了2 个百分点，准时交货率比上年同期进步了25%。

   为扭转这一不利局面，真正将各系统职员的作用充分施展出来形成协力，西南铝压延厂捉住客户、订单这一结合点，针对产品品种多、批量小、合金化程度高的特点，将产品按品种划分并形成项目团队，每个项目团队由出产计划职员和工艺技术职员组成。经由一个月的试运行，厚板项目组职员初步做到了计划、技术统筹铺排，改变了过去各自为政、目标不明确的现象，出产组织更加科学公道，产量和质量均得到了进步。预拉伸板是厚板制造部出产的主要产品之一，按照以前计划和技术的职能分配，产品只有到了包装质检前，才能知道产品是否合格。我们的题目到底出在哪儿，我以为并不是出产和技术系统职责不清，而在于他们之间缺少一个共同的结合点。